"Ihmiset ovat menestyksemme ytimessä"
Kaikki STIHLillä puhuvat nykyään muutoksesta. Ja se tietenkin tarkoittaa paljon työtä henkilöstöhallinnolle, eivätkä muutokset lopu tähän. Tapasimme henkilöstöhallinnosta ja lakiasioista vastaavan johtokunnan jäsenen, tohtori Michael Prochaskan, keskustellaksemme henkilöstöhallinnon maailmanlaajuisista haasteista, siitä, miten muutoksiin puututaan ja mitkä perusasiat pysyvät samoina, vaikka niin paljon muuta muuttuu.
Dr. Prochaska, olet toiminut STIHL:n henkilöstö- ja lakiasioista vastaavana hallituksen jäsenenä vuodesta 2012 lähtien. Miten päivittäinen työsi on muuttunut siitä lähtien?
DR MICHAEL PROCHASKA:Ensinnäkin haluan todeta, että kaikki trendit ovat olleet erinomaisia! Aloitetaan tuloista ja henkilöstömäärästä: Vuonna 2012 STIHL:n liikevaihto oli hieman alle 2,8 miljardia euroa, ja meillä oli maailmanlaajuisesti hieman yli 12 000 työntekijää. Tänään liikevaihtomme on 5,2 miljardia euroa ja työllistämme lähes 20 000 ihmistä. Yritys on kasvanut todella jyrkästi viimeisten 12 vuoden aikana. Tuotevalikoima on enemmän tai vähemmän kaksinkertaistunut ja monipuolisempi, ja olemme siirtäneet huomiomme akkusegmenttiin tärkeänä toisena tukipilarina. Urani alusta on myös tapahtunut paljon sukupolvenvaihdoksia: Stihlin perheen toinen sukupolvi siirsi vastuun kolmannelle sukupolvelle, ja entiset kollegani johtoryhmässä ovat nyt kaikki eläkkeellä, samoin kuin monet kokeneet johtajat kaikilla tasoilla koko yrityksessä. Siihen aikaan STIHLin henkilöstötyö painottui enemmän hallinnolliseen puoleen, mutta sekin on muuttunut. Päivittäinen työ on nykyään laajempaa, globaalimpaa ja paljon digitaalisempaa. Hymyilen muistellessani sitä nyt, mutta olin ensimmäinen johtoryhmän jäsen, jolla oli moderni BlackBerry vuonna 2012. Niitä ei enää ole, mutta älypuhelimista ja digitaalisista sovelluksista on tullut olennainen osa työntekijöiden työorganisaatiota.
Mutta yksi asia, joka ei ole muuttunut koko tänä aikana, on ainutlaatuinen yrityskulttuurimme, joka perustuu Stihl-perheen esittelemiin perusarvoihin, kuten taloudelliseen riippumattomuuteen, innovatiivisuuteen, laatutietoisuuteen ja kumppanuuteen perustuviin hyviin työsuhteisiin. Nämä arvot ovat entistä tärkeämpiä suurten muutosten aikoina, koska ne tarjoavat ohjausta ja vakautta
Miten HR-työ on muuttunut tänä aikana?
DR. MICHAEL PROCHASKA:STIHL:n henkilöstötyön ydin on pysynyt samana: Tavoitteena on edelleen luoda työolosuhteet ja yrityskulttuuri maailmanlaajuisesti, jotka tekevät STIHListä houkuttelevan sekä sisäisesti että ulkoisesti. Työntekijöidemme joukossa on nyt useita eri sukupolvia, suurten ikäluokkien edustajista ja X-sukupolvesta millenniaaleihin ja Z-sukupolveen: kaikilla on erilaiset vaatimukset, mutta myös erilaiset taidot, joita voimme hyödyntää, kun yhdessä muokkaamme menestyksekkäästi STIHL:n muutosta.
Yrityksessä on aina ollut sukupolvien sekoitus, ja pidän sitä henkilökohtaisesti erittäin arvokkaana. Toinen valtava muutos on digitaalinen transformaatio, jota koronaviruspandemia on merkittävästi kiihdyttänyt. Nykyään käytämme paljon enemmän digitaalista teknologiaa yrityksen kaikilla osa-alueilla, mukaan lukien henkilöstöhallinto, kuin vain muutama vuosi sitten. Tämän lisäksi STIHL toimii yrityksenä paljon globaalimmin, ja tämä muutos näkyy myös henkilöstöhallinnossa uusina rakenteina ja prosesseina sekä kansainvälisten yhteyksien lisääntymisenä.
Mistä muutoksista/innovaatioista olet erityisen ylpeä?
DR MICHAEL PROCHASKA: HR-organisaatiomme on modernisoitunut merkittävästi viime vuosina. Noudatamme selkeää henkilöstöstrategiaa ja toteutamme sitä tinkimättä maailmanlaajuisesti yhteisten aloitteiden kautta. Tämä ei ainoastaan murra vanhoja paikallisia malleja ja ajattelutapoja, vaan se on myös vauhdittanut paljon laajempaa vuoropuhelua ja yhteistyötä kollegoiden kanssa koko STIHL-konsernissa. Meillä on yhteiset pyrkimykset ja tavoitteet henkilöstöhallinnon työssä ja selkeä käsitys siitä, miten voimme parhaiten tukea yritystä, työntekijöitä ja esimiehiä. Etenemme askel kerrallaan. Siksi olen ylpeä tiimistäni, joka on käynnistänyt ja toteuttanut menestyksekkäästi monia muutoksia vuosien varrella. Se ei ole aina ollut helppoa. Yhdessä meitä ohjaavat viisi toiminta-aluetta – johtajuus, koulutus, digitaalinen transformaatio, työntekijät ja prosessit. Toteutamme niitä johdonmukaisesti sopivin toimenpitein.
Vahva työnantajabrändimme, erinomaiset työolot ja palkka, sosiaalietumme sekä koulutus- ja kehitysohjelmamme ovat kaikki voimavaroja, joita voimme hyödyntää sekä paikallisesti että maailmanlaajuisesti. Olen erityisen iloinen siitä, että järjestämme nyt vuosittain digitaalisen johtajuuden huippukokouksen, johon osallistuu 2 500 henkilöä ympäri maailmaa, sekä kansainvälisiä johtajuuden kehittämisohjelmia. Lisäksi vuonna 2025 tehdään ensimmäistä kertaa ”Pulse Check” -työntekijäkysely kaikissa toimipisteissä maailmanlaajuisesti. Myös SuccessFactors, globaali master data -järjestelmä, jossa on monia HR-ominaisuuksia, otetaan pian käyttöön. Kaikki tämä on mahdollista vain kaikkien STIHL-maailman henkilöstöhallinnon kollegoiden tiiviillä yhteistyöllä.
Mainitsit muutoksen. STIHL on parhaillaan suuren muodonmuutoksen kokemassa. Mitä tämä tarkoittaa työntekijöille ja esimiehille, työprofiileille ja niin edelleen?
DR. MICHAEL PROCHASKA:Olemme jo maailmanmarkkinajohtaja bensiinisegmentissä, ja nyt olemme muuttumassa yritykseksi, jonka tavoitteena on myös olla johtaja akkukäyttöisissä tuotteissa.
Tälle muutokselle ei ole vaihtoehtoa, ja se on erittäin haastava. Se vaikuttaa meihin kaikkiin. Se edellyttää kaikilta työntekijöiltä oppimis- ja muutosvalmiutta, avoimuutta uusille ideoille, joustavuutta ja rohkeutta jättää tuttu alue ja seikkailla kartoittamattomilla vesillä. HR:ssä työskenteleville tämä tarkoittaa kokonaisvaltaista tukea muutosprosesseille esimerkiksi muutoshallinnan ja koulutustoiminnan kautta. Uudet globaalit toiminnalliset vastuut tuovat muutoksia johtajuuteen ja yhteistyötapoihin, ja ne vaativat uusia johtamistapoja. Yleisesti ottaen STIHL-esimiehillä on keskeinen rooli muutoksessa, sillä he toimivat roolimalleina ja heidän tehtävänään on myös lievittää muutospelkoa tiimeissään ja korostaa myönteisiä puolia. Tämän lisäksi muutokseen liittyy uusia työprofiileja ja pätevyyksiä, joita tarvitaan muuttuneiden vaatimusten täyttämiseksi.
Olemme erityisen tietoisia ammattitaitoisten työntekijöiden pulasta ja olemme olleet vuosikymmenten ajan sitoutuneet tarjoamaan nuorille ura- ja kehitysmahdollisuuksia puhtaasti ammatillisen koulutuksen lisäksi.
Mihin henkilöstöpäälliköiden on kiinnitettävä erityistä huomiota nykyään? Mitkä ovat nykyisen työvoiman ja hakijoiden tarpeet ja odotukset?
DR. MICHAEL PROCHASKA:Nykyään meidän on kiinnitettävä erityistä huomiota siihen, että ihmissuhteemme perustuvat arvoihin, sillä tämä on aina muodostanut perustan hyvälle työilmapiirille, yhteistyölle ja yrityksen menestykselle STIHLillä. Suurten muutosten ja monimuotoisen työvoiman aikoina on ratkaisevan tärkeää olla avoin erilaisille ajattelutavoille, lähestymistavoille ja työskentelytyyleille. Monipuoliset taidot ja näkökulmat voivat olla yritykselle todellinen voimavara. Samaan aikaan STIHLin tarjoamien lukuisten etujen lisäksi sekä työntekijät että hakijat odottavat oikeudenmukaista kohtelua ja mahdollisuuksia kasvuun ja kehitykseen kunnioittavassa ja tukevassa ympäristössä.
Tämän numeron kansijuttu käsittelee inhimillistä tekijää. Mitä se tarkoittaa STIHL:llä tai STIHL:lle?
DR. MICHAEL PROCHASKA:STIHLillä ihmiset ovat aina olleet menestyksemme ytimessä. Yrityskulttuurimme perustuu heidän kovaan työhönsä ja omistautumiseensa sekä yhteisöllisyyden tunteeseen, joka näkyy esimerkiksi kollegoiden tukemisena vaikeina aikoina. Monet työntekijät ovat olleet osa STIHLiä vuosikymmeniä, joissakin tapauksissa sukupolvien ajan, joten olemme aito perheyritys monella tapaa. Meidän on keskityttävä ylläpitämään tätä yhteenkuuluvuuden tunnetta, erityisesti näinä levottomina aikoina. Tämän saavuttamiseksi on ratkaisevan tärkeää todella ymmärtää ja kuunnella työntekijöiden tarpeita. Siksi teemme ensi vuonna "Pulse Check" -kyselyn saadaksemme arvokasta tietoa tulevaisuutta varten. Odotan innolla tuloksia..
Onko jotain, mitä odotat erityisesti?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Koko johtoryhmän ja Stihl-perheen hyväksymä ”STIHL Trail 2030” -yritysstrategia on viitoittanut tulevaisuuden tiemme. Mutta strategialla ei ole itsessään mitään luontaista arvoa. Strategiaa mitataan aina sen toteutuksella. Tämä pätee koko yritykseen ja myös työhömme HR:ssä. Ottamalla käyttöön globaalin henkilöstöhallinnon ja aloitteidemme yhdenmukaistamisen, olemme jo ottaneet tärkeitä ensimmäisiä askeleita tukeaksemme yritystä parhaalla mahdollisella tavalla muutoksen aikana. Emme voi nyt hellittää ponnistelujamme. Meillä on pitkä tie edessämme. Jos keskitymme vahvuuksiimme ja arvoihimme, selviämme näistä muutoksista, olen siitä varma.
Kiitos, että keskustelitte kanssamme, tohtori. Prochaska.
