”Pyrimme kohti kaksoisteknologiajohtajuutta”

Michael Traub on toiminut STIHL:n hallituksen puheenjohtajana lähes kaksi vuotta. Waiblingenissä sijaitsevan tehtaan 2 kierroksen aikana antamassaan haastattelussa ”Blick ins Werk” -lehdelle hän kertoo yrityksen nykyisestä liiketoiminnan kehityksestä ja oikeasta strategiasta tulevaisuuden haasteiden hallitsemiseksi. Painopiste on akkukäyttöisten tuotteiden muutoksessa ja teknologiajohtajuudessa bensiinikäyttöisissä ja akkukäyttöisissä tuotteissa.

Miltä sinusta tuntuu kahden Saksassa vietetyn vuoden jälkeen?

MICHAEL TRAUB: Tunnen oloni erittäin mukavaksi täällä maaseudulla, erityisesti kansainvälisesti suuntautuneessa perheyrityksessämme. Haluan käyttää tilaisuutta hyväkseni ja kiittää kaikkia kollegoita lämpimästä vastaanotosta ja laajasta, rakentavasta tuesta työlleni.

Asuit ulkomailla 20 vuotta ennen STIHL:lle tuloasi. Miten Saksa on mielestäsi muuttunut?

MICHAEL TRAUB:Näen Saksan mentaliteetin edelleen maanläheisenä, perusteellisena ja arvoihin perustuvana. Se on erittäin elinkelpoinen ja rakastettava maa, jossa on älykkäitä ja motivoituneita ihmisiä. Tämän lisäksi yhteiskunnalle on ominaista monikulttuurisuus. Vaurauden tason ylläpitämiseksi toivoisin joillakin alueilla enemmän muutoshalukkuutta ja ketteryyttä. Ja byrokratia tässä maassa on joskus huomattavaa. Valitettavasti kehotukset byrokraattisen taakan vähentämiseksi kaikuvat enimmäkseen kuuroille korville.

Olet sittemmin käynyt monissa STIHL:n toimipisteissä Saksassa ja ulkomailla ja keskustellut työntekijöiden, erikoisliikkeiden ja liikekumppaneiden kanssa. Mitä olet huomannut? Mitä tämä yritys edustaa?

MICHAEL TRAUB:Yhtiö on suuntautunut pitkälle aikavälille – kiitos sitoutuneiden osakkeenomistajiemme, jotka sijoittavat suurimman osan voitoistaan ​​uudelleen. Kaikki pyörii täällä ihmisten ympärillä. Työntekijöillä on STIHL-henki, he samaistuvat vahvasti yritykseen ja ovat erittäin motivoituneita ja sitoutuneita. Haluan kiittää työntekijöitämme ympäri maailmaa heidän vahvasta sitoutumisestaan ​​perheyritykseemme. Ne ovat tärkein menestystekijä. Asiakkaamme luottavat brändiimme ja arvostavat tuotteidemme korkeaa laatua.

...bensiini- ja akkukäyttöisiä tuotteita?

MICHAEL TRAUB:Bensiinituotteiden laatumme on tunnettua maailmanlaajuisesti ja lähes legendaarista. Olemme myös johtava ammattitason akkukäyttöisten tuotteiden toimittaja. Kuluttajasegmentissä meidän on kuitenkin vielä kehitettävä teknologiajohtajuuttamme ja tunnettuuttamme. Siirtyminen bensiinikäyttöisestä akkukäyttöiseen on täydessä vauhdissa. Tässä tarvitsemme yritykseltä enemmän muutoshalukkuutta ja muutosnopeutta. Meillä on vielä paljon "bensaa veressämme" ja meidän on keskityttävä voimakkaammin akkukäyttöisiin ajoneuvoihin.

Miten STIHL:n liiketoiminnan kehitys sujuu tällä hetkellä?

MICHAEL TRAUB:Erittäin vahvan kasvun vuodet ovat nyt ohi. Vuonna 2023 olemme merkittävästi edellisvuoden lukuja ja suunniteltuja tasoja alhaisemmat myynnin ja tuotannon osalta. Tämä pätee koko konserniin, mutta myös emoyhtiöön. Ja liikevaihtomme on myös laskenut. Siksi olemme vähentäneet kustannuksia vuoden aikana tuloksen vakauttamiseksi. Lisäksi meidän on täytynyt supistaa tuotanto-ohjelmia ja toteuttaa henkilöstösopeutuksia kaikissa toimipisteissä – tosin harkitusti ja järkevällä tavalla. Tavoitteenamme on vahvistaa yrityksen kilpailukykyä, jotta voimme turvata työpaikat pitkällä aikavälillä.

Voisitko kertoa meille lisää tästä? Missä seisomme verrattuna toimialamme kilpailijoihin?

MICHAEL TRAUB: Nykyinen kehitys on tyypillistä ulkona käytettävien sähkökoneiden toimialallemme, jolla tarkoitan puutarha-, metsätalous- ja rakennuskoneiden tuotesegmenttiä. Ne kilpailijat, jotka kasvoivat viime vuosina vielä meitä enemmän, kokevat nyt erityisen merkittäviä tappioita. On myös huomattava, että kasvuvauhtimme on ollut lähes kaksinumeroinen viimeisen kolmen vuoden aikana. Kasvoimme 3,9 miljardista eurosta vuonna 2019 5,5 miljardiin euroon vuonna 2022. Mutta koronaviruspandemian aiheuttaman nousukauden aika, jolloin ihmisten piti pysyä kotona ja siksi investoida taloon ja puutarhaan, on ohi. Nyt he käyttävät taas rahansa matkustamiseen ja ulkona syömiseen. Lisäksi elämäämme vaikuttavat globaalit kriisit ja uudet sodat. Korkeat energian hinnat, yleinen talouden heikkous ja korkea inflaatio vaikuttavat negatiivisesti myyntiimme. Siksi olen vakuuttunut, että olemme markkinoiden tilapäisen konsolidoitumisen vaiheessa.

Onko kyseessä siis vain väliaikainen ongelma?

MICHAEL TRAUB:Otamme tämän erittäin vakavasti. Saatamme ehdottomasti kohdata pysyvän ongelman, jos emme toteuta vastatoimia ja annamme kaiken toimia omalla tavallamme. Mutta johtoryhmänä sovimme jo varhaisessa vaiheessa ja tiiviissä yhteistyössä Stihlin perheen kanssa, että toteuttaisimme operatiivisessa liiketoiminnassa asianmukaisia ​​toimenpiteitä ohjataksemme yrityksen turvallisesti läpi tämän haastavan ajan. Tämä on operatiivinen tehtävä, joka meillä johtoportaana on. Oletukseni on, että heikko talous ei elpy vuodenvaihteessa, mikä tarkoittaa, että meidän on ehkä mukautettava tuotanto-ohjelmaamme edelleen sekä emoyhtiössä että STIHL-konsernissa.

Näiden operatiivisten tehtävien lisäksi, mitkä ovat STIHL:n perustavanlaatuiset haasteet? Mikä on prioriteettimme?

MICHAEL TRAUB:Ympäröivästä maailmasta on tulossa epävakaampi ja se muuttuu yhä nopeammin. Tämä vaikuttaa markkinoihimme, tuotteisiimme, asiakkaisiimme, kilpailijoihimme, toimittajiimme jne. Meille se tarkoittaa ennen kaikkea ratkaisun löytämistä bensiinikäyttöisten tuotteiden myynnin laskuun ja akkuteknologian kasvavan merkityksen huomioon ottamista. Kilpailu akkukäyttöisten autojen segmentissä on huomattavasti kovempaa kuin bensiinikäyttöisten. Siksi tärkein prioriteettimme on akkukäyttöisten työkalujen uudistus ja siihen liittyvä tavoite tulla johtavaksi akkukäyttöisten työkalujen yritykseksi asiakkaillemme – eli ammattilais- ja kotikäyttöön tarkoitettujen ulkokäyttöön tarkoitettujen sähkölaitteiden segmentissä.

Ja miltä STIHLin strategia näiden tavoitteiden saavuttamiseksi näyttää?

MICHAEL TRAUB:Pyrimme saavuttamaan teknologiajohtajuuden sekä bensiinikäyttöisissä että akkukäyttöisissä tuotteissa. Meidän on kuitenkin tulevaisuudessa tehtävä huomattavasti enemmän investointeja akkuteknologiaan – ihmisiin, koneisiin, markkinoihin ja teknologiaan. Tätä varten olemme laatineet ”Akku ensin” -strategiamme. Tämä tarkoittaa, että keskitämme toimintamme ja resurssimme ensisijaisesti akkuteknologiaan. Haluamme kolminkertaistaa langattomien laitteiden liiketoiminnan liikevaihtomme vuoteen 2028 mennessä vuoden 2022 tasosta. Tätä varten olemme käynnistäneet useita toimenpiteitä, jotka yhdistämme strategiseen toiminta-alueeseen ”Akkujen muutosohjelma”.

Entä miten hyödynnämme muita liiketoiminta-alueitamme?

MICHAEL TRAUB:Strategiamme voi onnistua vain, jos hyödynnämme täysimääräisesti kaikkien liiketoiminta-alueiden potentiaalia. Bensiiniliiketoiminnassa jatkamme teknologiajohtajana korkean suorituskyvyn sovelluksissa. Samaan aikaan hillitsemme kehittyneissä maissa polttomoottoriliiketoiminnan korvautumista akkukäyttöisillä ajoneuvoilla kasvun avulla kehittyvillä markkinoilla. Jälkimarkkinoilla keskitytään olemassa olevien markkinoiden valtaamiseen ja varaosa- ja huoltoliiketoiminnan laajentamiseen. Näiden kahden segmentin kannattavuus muodostaa akkumuutoksemme perustan.

Nämä ovat erittäin laajoja projekteja. Ovatko ne saavutettavissa nykypäivän liiketoimintaorganisaatiolla vai tarvitsemmeko tähän uusia rakenteita ja prosesseja? Ja mikä on emoyhtiön rooli?

MICHAEL TRAUB: Saksan sijainti on tässä keskeinen. Tämä on yritysryhmän pääkonttori. Tärkeimmät strategiset ja operatiiviset toimenpiteet valmistellaan ja niistä päätetään Waiblingenissä. Mutta tiedämme myös, ettemme voi voittaa tulevaisuuden haasteita pelkästään Saksan voimin – päinvastoin. Menestymme vain globaalissa verkostossa ja kansainvälisenä STIHL-tiiminä. Tämän mielessä pyrimme uuteen ja vahvempaan kumppanuuteen tytäryhtiöidemme kanssa. Haluamme saavuttaa tämän MOVEn yhteydessä uuden organisaatiorakenteen ja maailmanlaajuisesti yhdenmukaisen hallintotavan avulla. Erilaisille yrityksen toiminnoille, kuten myynnille, markkinoinnille, ostolle tai henkilöstöhallinnolle, on määritelty selkeästi määritellyt rakenteet ja yhteistyömuodot. Tämä tarkoittaa, että resursseja voidaan myös yhdistää maailmanlaajuisesti tytäryhtiöidemme alueellisiin keskuksiin (alueellisiin keskuksiin), jotta voimme koordinoida toimintaamme paremmin ja tukea toisiamme. Yhdessä voimme sitten käyttää tästä talteenotettua energiaa tarjotaksemme asiakkaillemme entistä parempia tuotteita ja ratkaisuja.

Mainitsit, että emoyhtiöllä on keskeinen rooli. Koskeeko tämä myös tuotantoa?

MICHAEL TRAUB:Se koskee tuotantoa niin kauan kuin Saksan toimipaikka on kilpailukykyinen. Kilpailukykymme tässä maassa on kuitenkin jatkuvasti laskussa. Korkeat energian hinnat, vakava pula osaavista työntekijöistä, liiallinen byrokratia, korkeat palkat ja sivutyövoimakustannukset sekä kansainvälistä keskiarvoa korkeampi verorasitus tekevät Saksan sijainnista yhä houkuttelevamman yrityksille. Siitä huolimatta teemme investointeja täällä Waiblingenin tehtaalla, esimerkiksi ammattikäyttöön tarkoitettujen akkutyökalujemme EC-moottoreiden omaan tuotantoon. Tämä johtuu pääasiassa Stihlin suvun tiiviistä siteistä tähän alueeseen. Lisäksi läheisyys kehitysosastoomme on tämän innovatiivisen teknologian etuna. Mutta jotta perheyritykset voisivat investoida tänne enemmän pitkällä aikavälillä, yrittäjyyden Saksassa on oltava jälleen kannattavampaa. Valitettavasti en näe siihen tällä hetkellä paljonkaan mahdollisuuksia.

Mikä saa sinut ajattelemaan noin?

MICHAEL TRAUB:Saksalla on valtavia ongelmia sijaintina, ja se on taantumassa. Ulkomaisten yritysten suorat sijoitukset Saksaan ovat vähäisiä. Ja keskellä tätä tilannetta keskustellaan nelipäiväisestä työviikosta täydellä palkalla. Se on täysin epärealistista. Se johtaisi entistä suurempaan arvonluonnin ja työpaikkojen muuttoliikkeeseen Saksasta muihin maihin. Ei sitä varmaan kukaan halua. Sen sijaan, että puhuisimme työnteon vähentämisestä, meidän tulisi etsiä tapoja tuoda enemmän joustavuutta työelämään.

Jätetään politiikka ja palataan STIHLiin. Mitä suunnitelmia teillä on yrityksen suhteen vuonna 2024?

MICHAEL TRAUB:Hallituksena teemme ensi vuonna intensiivisemmin yhteistyötä strategisten projektiemme ja toimenpiteidemme toteuttamiseksi. Konsernissa alamme kehittää globaaleja organisaatiorakenteitamme ja -prosessejamme keskeisissä konsernin toiminnoissa. Ja esimerkkinä yhdestä STIHL-konsernin tärkeimmistä strategisista toiminta-alueista haluan mainita ONE STIHLin. Tähän mennessä 25 STIHL-myyntiyhtiötä ja yksi tuotantoyhtiö on siirtynyt uuteen S/4HANA-prosessi- ja järjestelmäympäristöön. Kolme myyntiyhtiötä ja kaksi tuotantoyhtiötä on parhaillaan ottamassa käyttöön. ONE STIHL -valmistelut ovat jo täydessä vauhdissa emoyhtiössä ja Brasiliassa. Pyydän kaikkia asianomaisia ​​työntekijöitä antamaan omistautuneen tukensa täytäntöönpanossa.

Ja voisitko kertoa meille henkilökohtaisista suunnitelmistasi ensi vuodelle?

MICHAEL TRAUB:Olen STIHL-sähköpyörien leasingin suuri fani ja hankin juuri sähköpyörän – Boschin suorituskykyisellä moottorilla. Ensi vuonna aion joskus pyöräillä töihin. Minä ja vaimoni tutkimme aluetta myös pyöräillen viikonloppuisin. Siellä on vielä paljon löydettävää...

Kiitos paljon keskustelustasi, herra Traub.

SINUA SAATTAA KIINNOSTAA MYÖS